Réunion d’information du 13 février 2019

Seconde réunion placée sous la présidence de M KU XI, Directeur général adjoint, en charge d’un très gros projet (« La transformation stratégique de l’UNESCO ») qui prend consistance, comme en témoigne la substance de ce qui a été rapporté au cours d’un échange prioritairement réservé aux délégations gouvernementales. Séance très suivie, nombreuses questions posées.

Ce point d’information a porté sur quatre thèmes qui ont été présentés par les responsables des Groupes de travail en charge de ces questions ; ces responsables font partie des hauts dirigeants de l’UNESCO, ce qui témoigne de l’importance de l’entreprise engagée.

Les quatre thèmes :

1. la présence de l’UNESCO dans le monde,
2. la culture managériale à l’UNESCO,
3. la Communication à l’UNESCO
4. les Partenariats

D’une façon générale, le constat est fait d’un travail déjà bien engagé, avec des consultations systématiques, analyses détaillées, coopérations intersectorielles qui commencent déjà à produire de premiers résultats : états des lieu et diagnostics, énoncé de critères et principes à respecter pour avancer dans la mise en œuvre de certaines propositions, et même de premières réalisations concrètes.

On perçoit aussi la complexité du sujet en lui-même, l’UNESCO étant tout un monde qui, lui-même, doit s’intégrer dans un ensemble onusien appelé à la Réforme par son Secrétaire Général. Cette question de l’intégration de l’UNESCO au sein de l’ONU a été relevée à de nombreuses reprises sous différents angles de vue : mission du coordinateur résident de l’ONU, complémentarité des fonctions, ou recherche de synergies, ou encore éventuelle résolution des cas de doublons. Il y a ici une collaboration permanente avec « la maison mère » et naturellement une prise en compte des orientations données (ou à venir) du Secrétaire Général de l’ONU.

Malgré l’impression de réels progrès, beaucoup de ce qui a été réalisé jusqu’à présent reste à un stade générique, ce qui n’est pas étonnant, étant donné l’ampleur du projet : beaucoup reste à faire, et il faudra du temps pour tout mener à bien.

Il est aussi fait observer que, sur la plupart des sujets évoqués, ce sera au Conseil exécutif et surtout à la Conférence Générale (à la fin de cette année) de statuer sur les orientations ou recommandations proposées.

Autre information d’ordre général : le Groupe de Haut niveau qu’il est prévu de mettre en place pour accompagner l’UNESCO dans ses réflexions n’est pas encore constitué. M. KU XI confirme bien évidemment que ce groupe reste un objectif visé important, et que précisément cette importance qu’on veut lui conférer justifie qu’on prenne un temps suffisant pour le lancer.

On donne ci-après quelques autres observations et éléments d’information plus spécifiques relevés aussi bien à partir des présentations que des réponses aux questions posées :

I – Présence de l’UNESCO

Il y a une réelle complexité de l’organisation avec un grand nombre de Bureaux différents selon leur statut, leur nature (bureau national, régional, de liaison etc). A ce qui constitue le réseau hors siège, s’ajoutent les nombreux instituts (de catégorie 1 et 2) et d’autres structures telles que le réseau des chaires.

Il ne s’agit pas d’uniformiser. La variété des structures se justifie à bien des égards mais des progrès sont à envisager sur de nombreux points pour mieux assurer les fonctions de reporting, homogénéiser à certains égards l’image que doit donner l’UNESCO en tant qu’institution « unie », se soucier aussi du positionnement et des activités de ces structures par rapport aux implantations des autres agences de l’ONU, notamment en rapport avec la réalisation de l’agenda 2030.

Une autre question se pose à propos de la mise en œuvre des Programmes sur le terrain : il y a ici des problèmes de coordination.

II – La culture managériale

On renvoie ici au pilier 2 du plan de transformation, à savoir tout ce qui concerne l’organisation des processus pour plus d’efficacité. Mais, selon le responsable de ce domaine, – le nouvel ADG en charge du département « Administration » arrivé il y a trois mois – il ne s’agit pas ici de traiter seulement les questions touchant aux « outils » et aux « procédures ». On a aussi – et, c’est bien plus important – à modifier les comportements des collaborateurs pour qu’ils soient plus flexibles, adaptables, et qu’ils intègrent mieux la notion du risque.

Le chantier engagé est structuré autour de quatre axes : 1/le travail en équipe, 2/l’agilité (sortir des structures en silo, développer les coopérations transversales et les projets communs etc.) 3/les méthodes 4/les outils (suivi des performances, formation et apprentissage, évaluation).

Un sujet qui a émergé comme étant sensible concerne la mobilité fonctionnelle et géographique. Dores et déjà, en la matière, des actions concrètes ont été engagées, visant à une meilleure représentativité géographique et plus de rotation fonctionnelle.

On vise à mieux gérer les carrières pour dessiner des trajectoires (plans de carrière) avec une recherche de sens.

En réponse à une question posée à propos du risque de perte de compétence si on « fait tourner » des experts, on indique que bien évidemment ces mouvements doivent s’opérer en prévoyant des « transferts de savoir ».

Autre concrétisation des réflexions menées : les délégations. Là aussi, des progrès sont déjà enregistrés qui visent à rendre plus efficace la gestion.

Deux dernières observations formulées : l’ensemble des changements recommandés demandera du temps pour produire pleinement ses effets, et nécessitera des investissements (notamment pour la partie formation qui a toute son importance).

III – La Communication

Le chantier est important puisque tous les sujets s’y rapportant sont couverts : communication interne et externe, la stratégie, l’organisation des « flux » (workflows), la question de la « visibilité de la marque UNESCO ».

On pourra noter les points suivants :

• réseaux sociaux : souhait d’avoir des lignes directrices, et définir une politique ;
• site web : à moderniser et dynamiser, s’inspirer de modèles et se conformer à une charte ;
• stratégie vis-à-vis de l’extérieur : un document rédigé avec l’aide d’un consultant est à valider ;
• communication interne : à piloter avec une instance composée de senior managers.

Les défis à relever :

• la gouvernance d’un pôle important avec des ressources limitées ;
• la formation de professionnels ;
• la gestion de l’image UNESCO ;
• les relations avec les cibles à entretenir et développer avec des langages appropriés ;
• les messages et narratifs : sur la forme et le fond.

IV – Les Partenariats stratégiques

La responsable de ce chantier est Mme GIOVANNINI ADG responsable du domaine « Éducation ».

Pour reprendre ses termes, donnés en introduction de son propos, c’est un « chantier lourd et fascinant ».

Les trois sujets actuellement travaillés sont les suivants :

• une révision de la stratégie ;
• une Vision nouvelle ;
• une Démarche intégrée.

Autres idées :

Tout ne se ramène pas à la question de partenaires « apporteurs de ressources » (même si ce point est important). Dans cet esprit, il faut considérer tout ce que peuvent apporter les « jeunes », il faut pouvoir plus les impliquer, ils peuvent être moteurs du changement. On doit pouvoir ici miser sur le « réseau des points focaux ». Cette préoccupation « mieux associer les jeunes » est à avoir partout au sein de l’UNESCO, et sans doute aussi en bonne intelligence avec ce qui peut être fait dans d’autres institutions onusiennes (observation faite par une personne de l’auditoire).

Bien définir ce que l’on entend par « partenariat ».

Inventorier toutes les parties prenantes pouvant être considérées en sachant les hiérarchiser et prioriser (les jeunes, les villes, les entreprises etc).

Simplifier les conditions de mise en place, avoir une « culture du partenariat », et savoir mieux communiquer sur ce thème.

Mettre en place un outil CRM(*) pour faciliter les relations avec les partenaires.

Ne pas oublier les leçons du passé, conserver ce qu’elles ont apporté de positif (cette observation a été formulée pour d’autres domaines).

Clairement, l’idée principale ressortant de cette réflexion est de renforcer les partenariats de toute nature et à tous les niveaux, et le faire de façon rigoureuse (dialogue structuré, démarche intégrée, suivi permanent).

(*) CRM : Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client